なぜ「再提案」をKPIにすべきなのか
営業の現場では、失注理由としてよく次のような言葉が並ぶ。
- 担当者は納得していたが、上司でNGになった
- 他社と比べて、提案スコープが狭かった
- 価格面で折り合わなかった
しかしこれらは、本当に「提案の出来」が原因なのだろうか。
多くの場合、失注とは提案そのものではなく、そこに至る工程設計の問題である。
この構造を理解するために、ここでは少し視点を変え、
京都の割烹の世界から営業プロセスを眺めてみたい。
京都の割烹は「完成品」を出す場所ではない
京都の割烹に行くと、最初から完成形の料理が出てくることはない。
- いきなり主菜は出ない
- 客の様子を見ながら、料理の順番や重さが変わる
- 板前は、味そのものよりも「間」と「流れ」を見ている
割烹とは、
料理を提供する場であると同時に、判断が自然に進む順番を設計する場だ。
この構造は、営業プロセスと驚くほどよく似ている。
割烹に当てはめる、営業の5ステップ
ここで、営業プロセスを次の5つに分解する。
- 初回接触
- ヒアリング（前の準備）
- 与件深掘り
- 提案
- 再提案
これを、割烹の流れに重ねてみる。
① 初回接触 ＝ 暖簾をくぐる
割烹では、まず店に入るところから始まる。
料理以前に、「この場に身を置いてもよいか」が問われる。
営業でも同じだ。
この段階でのNGは、能力や提案力の問題ではない。
土俵に上がれなかっただけである。
② ヒアリング（前の準備）＝ 口取りと一杯目の酒
ここで板前は、客の反応を静かに探る。
- 味の好み
- 食べる速度
- 会話の温度
営業で言えば、BANTCなどの一次確認を含めた「前準備」の段階だ。
重要なのは、
ここで結論を急がないこと。
ヒアリングとは、質問攻めにすることではなく、
方向性を探るための“探り”である。
③ 与件深掘り ＝ 向付（刺身）
向付は、素材そのものを味わう料理だ。
余計な手を加えず、客の反応が最もよく見える。
この段階で、次のようなものが滲み出てくる。
- 本当の制約条件
- 判断の癖
- 上司や稟議の影
意思決定構造は、
聞き出すものではなく、並走の中で浮かび上がるものだ。
④ 提案 ＝ 主菜
ここで初めて、店の思想と技がはっきりと出る。
ただし、主菜は「一発勝負の料理」ではない。
それまでの流れを受けて構成された、必然の一皿だ。
ここでNGが出るとすれば、
それは主菜の出来が悪いからではない。
前段の工程で、判断軸が十分に露出していなかっただけである。
⑤ 再提案 ＝ 強肴・留肴
割烹では、客の様子を見て料理を調整するのは当たり前だ。
- 少し軽くする
- 逆に締める
- 食後感を整える
これを営業に置き換えたものが「再提案」だ。
再提案とは、失敗のやり直しではない。
相手をきちんと見ている証拠である。
NGは「3回」しか起きない
この構造で見ると、NGが起きるのは実は3か所しかない。
- 初回接触（参加権NG）
- ヒアリング（方向性NG）
- 提案（判断NG）
再提案はNGではない。
それは、負けを確定させないための調整工程だ。
なぜ「再提案」をKPIにすべきなのか
多くの組織では、営業KPIが「受注率」や「失注率」に偏っている。
しかし、それではプロセスの良し悪しが見えない。
再提案をKPIにすると、次の変化が起きる。
- 失注理由が結果ではなく工程に帰属する
- 上司NGや比較負けが異常値として検知できる
- 若手営業が「一発勝負」から解放される
割烹で言えば、
主菜の出来だけで板前を評価しなくなるということだ。
結びに
京都の割烹では、
料理を変えることは失敗ではない。
客を見て、
間を読み、
最後の一皿を組み替える。
営業における再提案も、同じである。
良い提案とは、
腹を満たすものではない。判断が自然に進む「順番」を設計することだ。
再提案をKPIにするとは、
この順番設計を、組織として評価するという意思表示なのである。